進(jìn)入2025年，星巴克中國終于撥云見日。
過去兩個(gè)季度，其營收、凈利潤和門店交易額等核心指標(biāo)連續(xù)提升，這一向好趨勢(shì)主要得益于過去一年全方位的戰(zhàn)略調(diào)整，從三大品類全線降價(jià)、擁抱外賣戰(zhàn)場，到深入下沉市場，一系列組合拳正在逐步顯現(xiàn)成效。
伴隨著業(yè)績回暖，關(guān)于中國業(yè)務(wù)股權(quán)出售的談判也進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段。
在2025財(cái)年Q3的電話會(huì)議上，星巴克公司董事長及首席執(zhí)行官Brian Niccol提到，星巴克正在對(duì)超過20個(gè)有強(qiáng)烈意愿的機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估。
星巴克正展現(xiàn)出審慎的姿態(tài)：它并非尋求徹底退出，而是計(jì)劃以“出售部分股權(quán)”的方式，引入真正能幫助中國業(yè)務(wù)未來發(fā)展的合作方。
圖源星巴克微博
然而，其前路依然充滿挑戰(zhàn)。在瑞幸、庫迪等勁敵環(huán)伺的戰(zhàn)場上，星巴克依然有壓力，從門店形態(tài)、產(chǎn)品矩陣到會(huì)員體系，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要在競爭中持續(xù)進(jìn)化。
中國市場的巨大潛力，對(duì)星巴克而言始終是一塊難以割舍的戰(zhàn)場。
尋找本土合作伙伴，或許只是其轉(zhuǎn)型棋局的第一步。
轉(zhuǎn)型見效，星巴克中國的業(yè)績漲回來了
依靠產(chǎn)品創(chuàng)新、非咖品類拓展和品牌跨界合作等組合拳，星巴克中國終于止住了業(yè)績下滑的頹勢(shì)，在2025財(cái)年迎來轉(zhuǎn)機(jī)。
回顧2024財(cái)年（2023年Q4至2024年Q3），其營收、凈利潤、門店交易額等關(guān)鍵指標(biāo)均較上年走低。
轉(zhuǎn)變出現(xiàn)在2025財(cái)年Q2，星巴克中國營業(yè)收入達(dá)7.397億美元，同比增長5%，創(chuàng)下2024財(cái)年以來季度新高；這一勢(shì)頭在下一季度得以延續(xù)，營收攀升至7.90億美元，增速提升至8%。
反映門店經(jīng)營“健康度”的同店銷售額也顯現(xiàn)暖意：2025財(cái)年Q3，星巴克中國同店銷售額增長2%，其中同店交易量增長6%，客單價(jià)下降4%。
雖因降價(jià)策略，星巴克中國客單價(jià)有所下滑，但其增長的訂單數(shù)最終托起了銷售額。
這一系列積極變化的背后，是星巴克中國一場全方位的“自我革命”。
去年8月，被美股譽(yù)為“救火隊(duì)長”的布萊恩·尼科爾(Brian Niccol)空降星巴克，擔(dān)任全球CEO后，中國市場展開了一系列擴(kuò)張與調(diào)整。
星巴克開始放下身段，展現(xiàn)出前所未有地“接地氣”。
入華二十余年后，它于今年6月首次直接、大規(guī)模下調(diào)飲品價(jià)格，星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大非咖啡主力品類成為降價(jià)先鋒。同步推出的“9.9元早餐套餐”，則意在激活全時(shí)段的消費(fèi)場景。
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產(chǎn)品創(chuàng)新節(jié)奏也明顯提速：4月，全國門店上線“真味無糖”系列，分離風(fēng)味和糖分，將產(chǎn)品甜度的選擇權(quán)交給了消費(fèi)者。
星巴克還頻繁開展IP聯(lián)名營銷，比如與迪士尼合作的“瘋狂動(dòng)物城”主題冰搖茶、借勢(shì)五月天演唱會(huì)增加門店曝光等。
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在渠道拓展方面，星巴克進(jìn)一步拓展外賣業(yè)務(wù)，繼餓了么、美團(tuán)后，今年又入駐了京東外賣、淘寶閃購這兩大新平臺(tái)。
與此同時(shí)，星巴克中國的門店版圖仍在穩(wěn)步擴(kuò)張。向下沉市場的進(jìn)軍，也為業(yè)績回暖提供了些許動(dòng)力。
自年初起，其門店數(shù)穩(wěn)步增長，截至3月底達(dá)7758家，同比增長9%，貢獻(xiàn)了當(dāng)季全球約三分之一的新店增量。至6月底，門店數(shù)進(jìn)一步增至7828家，新進(jìn)入17個(gè)縣級(jí)市場。
為了在這些新興市場扎根，星巴克將“第三空間”理念與地域文化結(jié)合，打造出如五月天聯(lián)名音樂主題店、南京非遺概念店、玉龍雪山店等特色空間。
不過，星巴克中國的這場翻身仗，還沒到慶功的時(shí)刻。
盡管一系列調(diào)整暫時(shí)穩(wěn)住了陣腳，業(yè)績重回增長軌道，但在瑞幸咖啡、庫迪等本土勢(shì)力咄咄逼人的攻勢(shì)下，星巴克想要守住陣地，維持競爭力，仍面臨不小的壓力。
正在評(píng)估超20家機(jī)構(gòu)，
星巴克要靠賣股權(quán)換“共贏”
關(guān)于星巴克出售中國業(yè)務(wù)的傳聞，最早可追溯至去年11月。
面對(duì)市場猜測(cè)，星巴克方面未直接否認(rèn)，但明確表態(tài)“沒有考慮完全出售中國業(yè)務(wù)”。
這番回應(yīng)，實(shí)際上早已透露出關(guān)鍵信號(hào)：星巴克更傾向于尋求合作共贏的路徑，而非徹底“賣身”。
時(shí)間推進(jìn)到九個(gè)月后，更多交易細(xì)節(jié)逐漸浮出水面。Brian Niccol透露，星巴克正在對(duì)超過20個(gè)有強(qiáng)烈意愿的機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估。
他特別指出，此舉“并非為了資金”，核心目標(biāo)是“確保星巴克品牌未來能有更好的發(fā)展”。為此，星巴克將“保留相當(dāng)比例的股權(quán)”。
據(jù)CNBC報(bào)道，這個(gè)保留比例將鎖定在30%左右，其余股份可能將由多家投資者分持，單一買家持股不超過30%。
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星巴克為何選擇這種“部分放手”而非全盤出售的模式？
其深層原因或許在于，面對(duì)中國市場的復(fù)雜挑戰(zhàn)，星巴克自身也尚未找到完美的解題方案，但與此同時(shí)，它又不愿坐看市場被瓜分殆盡。
引入一個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略合作伙伴，借助其能力彌補(bǔ)本土運(yùn)營的短板，成為務(wù)實(shí)之選。
因此，星巴克尋找的并非單純的金主，而是能助其在中國市場更高效馳騁的同行者。
Niccol也清晰表達(dá)了理想伙伴的畫像：必須與星巴克“擁有共同的使命和價(jià)值觀”，并且能成為“在本地市場更高效運(yùn)營的絕佳伙伴”。
今年以來，潛在買家的身影陸續(xù)顯現(xiàn)。自2月起，包括KKR、方源資本、太盟投資、高瓴資本、凱雷集團(tuán)、華潤控股、美團(tuán)在內(nèi)的多家巨頭被曝出有意競購。7月，名單再添新員——春華資本與大鉦資本。
從這份不斷擴(kuò)容的名單可以看出，星巴克中國仍然是資本眼中極具價(jià)值的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的。
盡管面臨瑞幸、庫迪等玩家的強(qiáng)勁沖擊，星巴克仍穩(wěn)居中國現(xiàn)制咖啡市場的頭部陣營。歐睿國際2024年數(shù)據(jù)顯示，瑞幸以35%的銷售額份額領(lǐng)跑，星巴克占據(jù)14%，庫迪占12%。
星巴克的護(hù)城河不僅在于龐大的門店網(wǎng)絡(luò)，更在于其通過獨(dú)特的“第三空間”體驗(yàn)和高端定價(jià)策略，在消費(fèi)者心智中筑起的“高端咖啡代名詞”認(rèn)知壁壘。其客單價(jià)通常是瑞幸、庫迪的2-4倍。
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在低價(jià)咖啡市場陷入慘烈價(jià)格戰(zhàn)的當(dāng)下，這種差異化定位固然使星巴克難以深度參與競爭。
但硬幣的另一面是：當(dāng)?shù)蛢r(jià)市場在廝殺中利潤攤薄、內(nèi)卷加劇時(shí)，眾多品牌向上突圍沖擊高端也絕非易事。
而星巴克占據(jù)的“高地”，恰恰成為了其難以被輕易復(fù)制的核心優(yōu)勢(shì)。
紅海搏殺中，星巴克需要更快
星巴克正面臨一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：如何在堅(jiān)守高端市場陣地的同時(shí)，加速本土化擴(kuò)張步伐。
當(dāng)下中國咖啡市場的戰(zhàn)火早已從一線城市蔓延至下沉市場，面對(duì)瑞幸、庫迪等本土品牌在下沉市場的快速擴(kuò)張，星巴克顯然不能固守高線城市，將廣闊的市場空間拱手相讓。
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在這場市場爭奪戰(zhàn)中，制勝關(guān)鍵取決于兩大核心能力：首先是產(chǎn)品創(chuàng)新與本地化能力。
星巴克“上午咖啡下午非咖”的策略已初見成效，通過星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵三大品類成功拓寬客群，吸引了更多年輕消費(fèi)者。
其次是線下線下渠道的擴(kuò)張。
對(duì)星巴克而言，線上渠道的補(bǔ)課尤為迫切。星巴克自去年起持續(xù)升級(jí)會(huì)員體系，主打一個(gè)“破圈”，通過跨品牌合作拓展會(huì)員權(quán)益。例如，今年其與中國東方航空達(dá)成全面合作，星享俱樂部會(huì)員享有免費(fèi)機(jī)上 Wi-Fi、中杯贈(zèng)飲咖啡等權(quán)益。
在線下市場，星巴克的下沉策略展現(xiàn)出與眾不同的路徑選擇。與廣撒網(wǎng)式的擴(kuò)張不同，星巴克主打“精耕細(xì)作”，基于省域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平進(jìn)行布局，重點(diǎn)突破長三角等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的縣域市場。
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值得注意的是，在連鎖咖啡行業(yè)的激烈角逐中，門店數(shù)量只是最直觀的競爭維度。隨著價(jià)格戰(zhàn)演變?yōu)樾袠I(yè)常態(tài)，真正的決勝因素在于成本與效率。
星巴克正通過“啟航項(xiàng)目”，優(yōu)化單店效率，將相鄰門店組建為多店社區(qū)，由一位店長管理兩家門店，通過跨店資源調(diào)度，減少人力冗余。
其實(shí)，星巴克要真正贏得更多市場，光升級(jí)會(huì)員體系和產(chǎn)品線還不夠，整個(gè)商業(yè)模式都得來個(gè)大升級(jí)——從門店模型到會(huì)員體系，再到供應(yīng)鏈整合，樣樣都得跟上節(jié)奏。
星巴克現(xiàn)在面臨的是個(gè)“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的大工程，但中國市場這塊大蛋糕實(shí)在太誘人，星巴克說什么也不會(huì)輕易放棄。
找?guī)讉€(gè)“靠譜”的合作者，對(duì)星巴克而言或許是一個(gè)好的開始。看得出來，為了尋找出路，星巴克這次是真的拼了。